我們(你們的長(zhǎng)輩們)一直教我們的孩子要努力工作，永遠(yuǎn)不要輕言放棄。我們教導(dǎo)他們要心存感激，充滿好奇。相信事情總會(huì)向好的方向發(fā)展。去尋找那些存在的和潛在的財(cái)富，包括每一個(gè)海難，每一個(gè)房間，每一個(gè)人。1

　　但直到某一天，當(dāng)所有挖掘?qū)毑亟Y(jié)束了，我們還教他們解雇員工。為什么?在和世界上最有創(chuàng)造力的員工合作了二十年后，我們發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)工具箱里其中一條的價(jià)值：解雇通知書。

　　舉手表決：在Innovationland的人，你們的一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員總是引起更多的麻煩而不是給出解決問(wèn)題的辦法，當(dāng)你們最后決定辭退他時(shí)，你們中有多少被同事問(wèn)過(guò)這樣的問(wèn)題：“你為什么這么久才這么做?”1

　　我們?cè)O(shè)想所有人都舉了手。

　　這些人--我們馬上會(huì)談到的三種類型--不但消極的阻礙創(chuàng)新的發(fā)生，還會(huì)把每個(gè)組織中的活力吸掉。

　　當(dāng)遇到以下三種人中的任何一種，并發(fā)現(xiàn)你無(wú)法改變他們的行為方式時(shí)，那就解雇他們。

　　第一種：受害者

　　“你知道他們現(xiàn)在想讓我們做什么嗎?我們當(dāng)然沒(méi)時(shí)間做，我的工資還不值得我這些。老板就是個(gè)笨蛋。”

　　有受害者心理的人把問(wèn)題看作是迫害的起因，而不是要克服的挑戰(zhàn)。我們偶爾都會(huì)扮演受害者的角色，但對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，它已經(jīng)成了他們生活的方式。這些人感覺(jué)他們受到人，流程，無(wú)生命物體的迫害。可以說(shuō)，他們幾乎很享受這樣的過(guò)程。他們經(jīng)常很憤怒，也很容易被激怒，還總是在抱怨。當(dāng)你覺(jué)得每件事近乎完美的時(shí)候，他們卻總能找到一些事，甚至任何事，拿來(lái)抱怨。在萬(wàn)圣節(jié)派對(duì)上，不管他們穿的是什么角色的服裝，他們都是屹爾，來(lái)自《小熊維尼和蜂蜜樹(shù)》里的陰沉悲觀的驢子。

　　受害者不尋找機(jī)會(huì)，他們尋找麻煩。受害者沒(méi)有創(chuàng)造力。

　　所以，如果你想要一個(gè)有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)，根本的一點(diǎn)，不要讓受害者加入。解雇這些“受害者”(人力資源部的要注意：受害者也最可能覺(jué)得公司無(wú)原無(wú)故的充滿敵意的開(kāi)除他們。)他們會(huì)經(jīng)常找那些贊同你對(duì)他們有不公待遇的人訴苦。律師也會(huì)牽扯進(jìn)來(lái)。所以，在讓受害者走之前，準(zhǔn)備好你的法律文件，因?yàn)槟阌泻艽蟮臋C(jī)會(huì)收到他們的代理律師函。

　　第二種：懷疑論者。

　　“為什么我們要這么辛苦的做這件事?即使我們能想出一個(gè)好點(diǎn)子，老板也很有可能*斃它。即使她不會(huì)，市場(chǎng)也會(huì)，我已經(jīng)見(jiàn)過(guò)這種情況100次了。”

　　我們喜歡引用亨利。福特的話：“你覺(jué)得你行你就行，你覺(jué)得你不行你就不行”。一個(gè)使企業(yè)發(fā)生創(chuàng)造變革的成功團(tuán)隊(duì)和一個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)的區(qū)別簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是缺乏成功意愿。換句話說(shuō)，成功者總是想念他們能行，失敗者卻懷疑它的可能性。

　　在我們以往的經(jīng)驗(yàn)中，我們發(fā)現(xiàn)相信自己和成功之間的聯(lián)系是如此令人難以致信的強(qiáng)大和真實(shí)。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都明白這一點(diǎn)。他們?cè)诮M織中尋找和提拔這些自信的人。他們也同樣明白懷疑者對(duì)團(tuán)隊(duì)的負(fù)面影響，會(huì)毫不留情的將他們從組織中剔除出去。

　　做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果你的任務(wù)是創(chuàng)新，但你的員工中會(huì)有懷疑者，你要么自己太糟糕要么自己不愿承認(rèn)。是哪一個(gè)呢?你活該有這樣的員工。立即開(kāi)除懷疑者。

　　第三種：無(wú)所不知者。

　　“你們這些人很明顯搞不明白我們?cè)谧鍪裁础Ｒ?guī)章不允許這樣的想法，我們的股東也不會(huì)贊同。別指望我責(zé)備我們IT基礎(chǔ)設(shè)施的無(wú)能來(lái)支持它。到時(shí)候又會(huì)有。。的問(wèn)題”

　　最好的創(chuàng)新者是學(xué)習(xí)者，而不是知道者。創(chuàng)新的文化也是如此，他們會(huì)一直學(xué)習(xí)這些文化。領(lǐng)導(dǎo)者們要么通過(guò)直覺(jué)，要么通過(guò)經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)立了這些文化，他們明白：為了去發(fā)掘，他們必須找出他們不懂的，然后理解其精髓。他們必須不怕失敗，快速學(xué)習(xí)，并和團(tuán)隊(duì)分享所學(xué)。當(dāng)他們這么做時(shí)，會(huì)帶動(dòng)身邊的人效仿---很快，一個(gè)喜歡探索的企業(yè)文化就誕生了。

　　學(xué)校里，知道最多的拿的分?jǐn)?shù)最高，可以上最好的大學(xué)，拿高薪。工作中，那些能最快指出事物缺點(diǎn)的人通常是最值得慶賀的。然爾不幸的是，正是這些最聰明，最有條理后來(lái)成為專家的員工，利用他(她)們的知識(shí)來(lái)解譯為什么一些事情是不可行的，而不是可行的。

　　這類員工應(yīng)該受到質(zhì)疑，再教育，為他們的失敗獲得補(bǔ)償。但如果這個(gè)人頑固到不可改變，你就必須請(qǐng)他(她)離開(kāi)了。不然，這樣的個(gè)別人會(huì)不自覺(jué)得影響你的團(tuán)隊(duì)，讓他們看不到擺在眼前的機(jī)會(huì)。在Blockbuster的人就沒(méi)看到Netflix**39;s(NFLX)的支配地位。百科全書類的公司就沒(méi)看到 Google(GOOG)的到來(lái)。但專家盲目的問(wèn)題在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以前就存在。

　　rinkworks.com里我們最喜歡的兩條是：“**39;電話**39;有太多的缺陷，不能當(dāng)真做為一種通訊工具。這種設(shè)備對(duì)我們來(lái)說(shuō)肯定毫無(wú)價(jià)值。”---Western Union內(nèi)部備忘錄，1876年。

　　還有一個(gè)：“這種無(wú)線音樂(lè)盒不會(huì)有想像中的商業(yè)價(jià)值。誰(shuí)會(huì)愿意意為了一個(gè)漫無(wú)目地的發(fā)送的信息付費(fèi)呢?”--20世紀(jì)20年代，David Sarnoff**39;s的同事，在他要求投資收音機(jī)時(shí)這樣說(shuō)。

　　在他事業(yè)的某一階段，愛(ài)迪生有幾十名創(chuàng)新者同時(shí)為他工作。為了創(chuàng)新，他要求每個(gè)人都有要失敗并分享從中學(xué)習(xí)到的東西。他們?nèi)家嘈潘麄兪莻ゴ笫聵I(yè)的一部分。你也需要這一類人。

　　你肯定不想要受害者，懷疑者或無(wú)所不知者。他們要不要帶著他們的反創(chuàng)新觀念另謀高就，完全取決于你。