在經歷了2008年的架構調整后，明基中國營銷總部總經理洪漢青高調宣布了高增長的市場目標。與此同時，明基的渠道體系也在陸續進行調整，并且持續至今。這種調整的效果如何？在當下堪憂的經濟環境下，明基的決策層又在做著哪些新的市場準備？

　　在與洪漢青的訪談中，我們就相關問題與其進行了深入的交流，希望借此清晰呈現出明基決策層的所思所想：

明基中國營銷總部總經理洪漢青

　　記者：至7月份，你到任中國區總經理正好1年。回顧這1年的工作，在既定的發展目標中，哪些目標已經實現了，又有哪些是有待實現的？

　　洪漢青：目前明基在渠道架構上的調整進度接近預期，但還沒達到非常滿意的程度。明基還有一半左右的區域需要改變，因為一些已改變的區域都顯示出了領先的業績。在產品上，顯示器和投影機的增長符合我預期的進度，數碼相機超出我的預期，而系統產品則稍微落后于我的預期。

　　其中，明基上網本去年11月底上市后，連續6個月銷量上升。現在，明基上網本在全國的銷量是第四名；在國美非3G上網本的部分排名第一。我對這樣的表現是滿意的，而且對上網本有很大的信心，相信三季度明基的表現會更好。

　　記者：在過去的1年中，明基中國區發生了很多變化，要想讓員工和渠道伙伴快速接受這種變化并不容易，為此明基做了哪些努力？

　　洪漢青：的確并不容易。我用了近半年的時間去熟悉大陸市場。其實只有深入大陸市場才能知道，和臺灣市場相比，兩者的差異如此巨大。在臺灣，一個政策從高層到末端，執行起來八九不離十；但在大陸市場，因為區域差異的存在，單一政策的效果往往會打折扣。所以，我用了近半年的時間去了解市場，并在之后的政策制定中去考慮這種差異。

　　同時，讓員工了解公司的戰略目標也非常重要。為此，我把區域經理調到蘇州總部做我的特別助理，工作一段時間后再派回區域。目的就是要讓區域市場的管理者深入地了解公司的戰略目標。其次，要了解大陸市場，不接觸渠道伙伴是不行的。去年8月份，我開通了總經理信箱，公布給渠道伙伴，也是希望通過更多方式與渠道伙伴建立有效的溝通。

　　記者：總經理信箱的使用效果如何？渠道商的郵件里都涉及了哪些內容？

　　洪漢青：前半年，每個月都能收到十幾封郵件，包括了很多的類型。有尋求幫助的，例如齊齊哈爾一位二級代理通過郵件反映了投影機的缺貨問題。我們在第二天早晨8點半就調集了27臺投影機空運到當地，幫他解決了問題。這件事情給我的印象很深刻。還有很多熱心的渠道伙伴，給明基提出了一些建議，例如建立區域的公平競爭環境，甚至彩頁的發放等。這種溝通也是雙向的。

　　去年年底和今年年初，顯示器市場普遍缺貨。為此，我寫了一封道歉信給渠道伙伴。我覺得這是基本的做法，但很多渠道商在接到信后很驚訝。后來我去重慶拜訪渠道伙伴，一位總經理還跟我提到這件事。我感覺效果還是不錯的。我想，在與渠道伙伴的溝通中，這種事務或感情的溝通是有必要的，明基也會用開放的心態來面對渠道伙伴的意見。我相信，這種對渠道的關注一定會贏得渠道伙伴對明基的信任和信心。

　　記者：關于合作伙伴體系，明基近1年來有所調整，這種調整的思路是什么？城代對于明基的意義是不是發生了變化？目前明基的渠道規模有多大？

　　洪漢青：現在明基的思路很清晰，就是要把握終端渠道。4年前，我曾經到過大陸，當時全國總代是非常重要的渠道環節。但最近這半年，我的想法有了改變。我覺得把握終端渠道才是真正的出路。

　　幾個月來，我們對一些區域代理商進行了調換，加入了新鮮的血液；但我們不會改變明基區代和城代的渠道結構，相反，明基還將進一步加強這種布局方式。這種改變事實上已經得到了渠道伙伴的認同，很多區域都有新的渠道伙伴在主動尋求和明基進行合作。總體看來，系統產品、LCD、投影機和數碼相機的城代數量都在60家左右，其中重疊的數量非常少。

　　記者：這種對于銷售渠道的調整，從明基各條產品線看，效果如何？

　　洪漢青：明基現在的重點是系統產品和LCD。其中系統產品尤為重要，畢竟明基的血統里有著DIY的基因。系統產品線的渠道架構里有總分銷。但事實上，在中國這樣巨大的市場中，任何全國分銷商在各區域市場也會存在差異。可以說，總分銷的模式更有利于以價格取勝的產品，而并不能完全滿足明基的需要，所以我們在系統產品中會去強調區代和城代的作用。

　　投影機采用的也是城代的架構。1季度里，明基的投影機首次拿到了市場份額第一名，約5%，這比我的預期提前了半年。現在看，2季度比1季度又增長了51%，相信我們會蟬聯第一。明基的筆記本業務在今年2季度的狀況也是有史以來最好的。其實，在考核員工的業績時，我主要是看市場占有率，銷量說明不了問題。銷量的上升是好事，但如果沒有市場占有率的支撐便沒有價值。投影機的高速增長正是來源于我們對市場占有率的追求。此外，可能外界并不了解，調整之后，數碼相機是目前明基產品線里發展勢頭最迅猛的，而且從現有情況看，它會越來越好。

　　記者：除了渠道部分的調整，明基內部的銷售架構也進行了一些調整，這種調整的思路是怎樣的？

　　洪漢青：剛來大陸時，我發現各分公司的高層都是做顯示器出身，而我們現在的重點是系統產品，如果人員的思維不改變，業務模式也很難改變；所以我們在內部考核中強化了系統產品的重要性。

　　之前我們的銷售架構傾向于按大區劃分，如蘇皖區。但我們發現即便在同一個大區內，業績的差異也非常之大。江蘇和安徽有差距，蘇南和蘇北也有很大的差距。造成這種現象的原因之一，就是資源分配不均。資源分配的問題，歸根結底還是組織架構的問題。

　　例如，香港市場之前隸屬于廣州分公司，銷量很小；而現在劃分為單獨的一個區，直接向總部匯報。這一調整的結果是，去年4季度，明基的液晶顯示器在香港市場做到了第一。去年11月我去香港參加發布會，能夠明顯感受到代理商對明基的信心增強了。這些變化給了我一個啟示：組織架構不能太復雜。現在明基的人員減少了，但效率和業績都提升了。

　　記者：這種市場區域的管理細分和人力數量的減少似乎是有矛盾的，你怎么樣用更少的人管理更多的區域呢？

　　洪漢青：我同意這樣的判斷。人少了，要做到各區域的細化管理的確很難做到。所以，為了照顧好明基的2級渠道伙伴，我們開通了總經理信箱；最近，我們又有一個新的部門要成立。這個部門專門負責與2級渠道伙伴進行電話溝通，解決他們的實際問題。

　　目前看來，前期運行的效果也很不錯，很多2級渠道伙伴對這種溝通很贊賞。事實上，渠道伙伴并不介意你能不能和他面對面地交流。他介意的是，他的問題是不是能快速有效地得到解決。所以，只要找到高效的方式方法，員工少和高覆蓋是不矛盾的。畢竟這是一個團隊合作的時代。

　　記者：在過去的1年中，我們看到了明基的變化；在接下來的一年中，明基又將會有哪些新的目標？

　　洪漢青：我的任期是3年，明基在這3年中的發展將是我50歲前最重要的一場戰役。在這3年中的第2個年里，我對明基的發展非常有信心。在產品線方面，明基投影機的目標是市場占有率達到20%；顯示器則要穩定在前三名，市場占有率要與領先者接近，這一業務在3、4季度的表現將非常重要；數碼相機在3季度要確立大中華區的第一品牌的地位；上網本則會在3季度進入前3名。

　　明基今年6月成立了液晶電視的管理部門，這是一個很大的改變。我在大陸的另一個使命就是要把液晶電視業務做大。從集團到我個人，對這一業務的期望都很高。

　　在公司層面，第二年的重點是樹立品牌價值和公司形象。明基想要進一步提升，相對于市場推力而言，市場拉力是更重要。其實在這方面明基已經開始行動，包括在高校中成立“Q青團”，也就是明基的Fans團隊。通過組織“Q青團”的文化活動、設立貧困學生獎學金等形式，我們希望能在年輕人中更廣泛地傳播明基文化。同時，我們也會去積極地拓展異業合作的范圍。在推動明基的品牌和文化建設方面，相信大家很快就能夠看到更為豐富多彩的內容。