萬科在推行產業化產品，富力撤并上海區域公司，龍湖總部遷至北京，五礦置業收縮土地一級開發業務……這些“新聞”的背后其實都是這些企業在調整發展戰略規劃。戰略規劃是企業發展的指南針或北斗星。適宜、可行的戰略規劃可以使企業在戰略目標指引下，保持企業持續、穩健發展。 

　　無容置疑，現在的房地產市場已步入調整期。在各種因素復雜互動、對沖的影響下，盡管市場已呈現出全面回暖的跡象，但是對于未來走向，還是有很多的不確定性。這種迷局就像你開車深入到沙漠腹地的情形：翻過沙丘時，你關心的是腳下，但到達丘頂后，當你放眼遠望時，盡管不可能有路，但你還是一定要確定方向，選擇抵達綠洲的最佳路徑。只有這樣，才能保證你在隨后的行程中果敢地前行，最終到達目的地。

處于時下迷局中的房地產企業像極了在沙漠中行進的汽車。

但令人遺憾的是，還是有很多企業沒有認識到戰略的重要性，或者缺乏對戰略的正確認識。

戰略是因應變化的——沒有變化，何需規劃

　　正式因為未來具有太多的不確定性，有太多的變化，所以才需要對企業的未來發展做出戰略規劃。沒有變化，何需規劃！就像戰略規劃下的計劃，如果沒有變化，又何需計劃？規劃和計劃都是因應變化的。那些持有戰略無用論和虛無論觀點的人正是缺乏這一認識。

　　對戰略規劃持有偏見的人還有可能是因為此前接受過戰略管理培訓，或者有戰略但執行效果不理想，而形成了偏見或成見。

　　為什么有些企業制訂的戰略規劃在一段時間后與實際情況脫節而被束之高閣？戰略規劃會失敗，原因有很多，其中兩個很重要的原因是：一是企業自己或所聘期的咨詢機構缺乏房地產專業經驗，企業被“外行專家”們用通用性知識和詳細的邏輯分析所制訂的美觀、厚實的方案形式和吸引人的目標給迷惑、唬住和誤導了；二是企業自身的原因：企業往往認為戰略方案是一個既定的解決方案，一旦緊張的制訂過程完成后就松勁了。而戰略的制訂、修正和執行是一個動態的、持續的過程，也是一個不斷適應、不斷修訂乃至不斷推進、不斷創新的過程。

對戰略的再認識——關于戰略的五個PK點

1、構想PK規劃，中小企業需要戰略規劃嗎？

　　在房地產業，人們慣常將項目數量少于5個、年銷售額在幾千萬到幾億不等的企業歸類于中小企業。這類企業通常是城市型或區域性公司，雖然項目數量不多，但是產品類型差異性較大。如果說這類企業沒有戰略規劃也是有失偏頗，因為將業務集中在目標城市本身就是“市場戰略”的重要內容，只不過這類企業的戰略規劃往往是停留在企業老板腦海中的發展構想，并偶爾在內部會議上以碎片式言語呈現出來。這類企業給人的突出感覺是：在各個方面都差那么一點點，比如在市場敏感度上，在設計精細度上，在成本控制力上……這也恰恰是這類企業難以突破，成為區域性優秀企業或全國性企業的根本原因所在。表現在戰略規劃上，就是碎片式的發展構想沒有轉變為系統的發展規劃。例如在產品戰略方面，應該在市場布局、產品檔次、項目物業類型等結構比例方面以及在設計研發、項目品牌、產品質量等方面都要做出中長期的戰略規劃，事實上卻普遍缺乏。對于這類企業，不是要不要戰略規劃的問題，而是制定什么規劃的問題。

2、機會導向PK戰略導向，在機會面前可以舍棄戰略嗎？

　　面對新的市場形勢，理性、明智的企業都已經從機會導向轉向市場導向、戰略導向。但是很多企業也有這樣的疑問：如果有一個好項目極具投資價值，但又有悖于戰略規劃要義，是放棄機會還是舍棄戰略呢？如果舍棄戰略，制定規劃又有什么意義呢？我們且不說這種疑問是建立在“假設”基礎上——適宜可行的戰略肯定是充分考慮到這種情形并做出適當安排的——即便是真的存在，也與既定的戰略規劃并不矛盾。這其實恰恰是很多企業對戰略規劃存在一個“形而下”的認識誤區：企業往往認為戰略方案是一個既定的解決方案，一旦緊張的制訂過程完成（這往往是咨詢公司的拿手好戲）后就松勁了。而戰略的制訂、修正和執行是一個動態的、持續的過程，也是一個不斷適應、不斷修訂乃至不斷推進、不斷創新的過程

3、數理分析PK經驗，應該相信誰？

　　無容置疑，好的戰略規劃肯定是建立在企業資源分析基礎上的，特別是對現有項目的未來資金流程分析，其中涉及較多的數據推理和縝密的邏輯分析。但數據推理也有很大的局限性，就是同一組數據往往可以得出不同的結論，并進而可能提出截然不同的規劃建議。例如，針對企業負債率較高、資金鏈緊張的現實，悲觀的建議是“放緩開發速度，采取穩健的投資策略”，而樂觀的建議可能是“抓住機遇，逆勢擴張，采取積極的投資策略”。在確定戰略規劃時，決策者無論做出什么樣的戰略決策，都不能說不對，但正確的決策往往是依托直覺和經驗。特別是在市場處于多種因素復雜互動而具有難以預測性的情況下，往往經驗比數據推理更有效。例如在“面粉比面包還貴”的2007年，如果僅僅參照項目可行性研究結果，很多項目土地是不可以吃進的，但是基于對未來房價快速上漲的樂觀預期，還是吃進了，盡管現用現在的市場形勢看來是錯誤的，但我們不能懷疑經驗在戰略取向的重要作用。所以說，在戰略決策及投資決策上，我們既要依托數據推理，也要重視經驗（當然是對市場準確判斷的經驗）。事實上，戰略不僅僅是一個分析性工作，也不僅僅涉及人的左腦運動，要實現戰略任務，同樣需要發揮右腦的潛能，包括直覺、經驗、判斷力、創造力和洞見力。近年來，SWOT、波士頓矩陣等戰略分析工具使得戰略分析的深度不斷提高，但廣度和高度卻不斷下降，而且戰略分析越來越關注如何制訂規劃而不是實施規劃，越來越強調在一開始就確保規劃的正確性，而不是根據情況的變化隨時調整規劃。因此，我們要思考的是：誰更有資格為房地產企業制訂戰略，是經濟學家，還是房地產專家？是非專業機構，還是專業機構？

4、正向思維PK逆向思維，何為重？

　　在日常生活中，人們往往習慣于用單向思維考慮問題。這涉及哲學方法論的范疇，在此不進行詳論。以制定戰略規劃為例，我們發現很多企業的戰略規劃，包括委托咨詢機構制定的戰略規劃，都往往從正向思維角度明確了“做什么”，而沒有從逆向思維角度明確“不做什么”，也沒有從平行思維角度指出“還要做什么”。再以獲取新項目為例，如果只明確什么項目可以做，而沒有限定什么項目不可以做，就容易陷入盲目擴張的陷阱中。假如在戰略規劃中明確了諸如“涉及軍方的土地不可能做”、“空置兩年以上的爛尾項目不可以做”等等，就可能避免企業做一些無用功，也可以限制盲目擴張的沖動。事實上，大多數情況下逆向思維的作用比正向思維的作用要大。

5、傳承PK創新，戰略規劃需要推倒重來嗎？

　　在制定戰略規劃時，無論是企業的戰略企劃部門，還是咨詢機構，都習慣于拿出一套全新的戰略規劃出來，好像不如此就不能彰顯成績。我們不否認有這種可能性——特別是當企業內外部環境發生重大變化以后——但是我們也決不能認為戰略規劃沒有傳承、只有創新,否則企業還是原來的企業嗎？就像修復一條船，如果每一塊船板都換掉，還是原來的那條船嗎？事實上，成熟企業的戰略規劃都是傳承和創新的有機結合，例如品牌戰略、產品戰略等都需要在對既往戰略進行全面診斷的基礎上既要做到傳承，又要適度創新。

　　總之，正確的戰略取決于：正確的認識理念＋正確的分析方法＋正確的戰略目標＋正確的戰略規劃＋正確的保障措施，使戰略與運營緊密結合，通過閉環式管理體系，使戰略能夠真正實施下去。

一線企業調整戰略規劃的最新動向

　　令人欣慰的是，隨著房地產市場形勢及企業復雜環境發生變化，已經有越來越多的企業，特別是全國性一線企業和區域性“第一梯隊”企業，都開始悄悄地重新研究和調整企業戰略規劃了。在蘭德公司戰略咨詢研究室的案例庫里，我們記錄著140多家典型企業歷次調整戰略規劃的背景和歷程，其中有的企業已持續跟蹤了十年以上。從過去一年來的監測情況和近期咨詢客戶大幅度增加的情況來看，重新研究和調整企業戰略規劃的企業已越來越多，而且呈現出幾點值得高度關注的戰略走向：一是很多企業開始收縮在二線、三線城市持有性物業的投資；二是開始積極介入土地一級市場的開發和投資；三是開始合并區域公司并進行“削藩”；四是開發積極推行標準化產品線，實行標準化開發策略。

　　這些最新動向其實反映了企業對未來市場態勢和競爭格局的重新認識。以第一點為例。早在2006年和2007年，在為幾個企業作戰略咨詢時，通過研究、分析二線城市持有性物業的投資回報情況，我們就提出了“不再二線、三線城市投資持有性物業項目”的戰略意見，因此投資收益實在是太低。再例如第二點。雖然土地一級開發風險高，但周期短、回報率也高。在不久的將來，隨著土地一級開發主體的市場化（現在由作為事業單位的土地整理儲備中心負責），來自一級市場的利潤必將成為房地產企業的第二個利潤增長點。

　　有些企業，或者一些所謂的專家呼吁企業要轉變依靠土地增值收益的舊的開發模式，這實在是缺乏深刻認識或者有誤導之嫌。房地產開發一定要有產業思維，其中就包括在一級市場（土地開發）、二級市場（房產開發）、三級市場（持有性物業經營）上分別做出適宜的戰略安排。如果主動放棄一級市場，至少對有規模、有資金實力的企業來說，是缺乏遠見的。

根據當前的市場形勢和對未來發展態勢、企業間競爭格局的認為，建議企業在制定戰略規劃時重點關注以下幾個方面：

1、 市場戰略：在一級、二級、三級市場上的投資計劃、項目格局、利潤比例等。

2、 產品戰略：包括產品結構、產品標準化、成本策略、質量策略等。

3、 標準化戰略：應重點規劃好產品標準化、流程標準化、成本標準化、服務標準化等。

4、 資源價值網絡戰略：由價值鏈概念升級為價值網絡概念，對土地、資金、人力、品牌、供方等各類內外部資源做出明確的戰略安排。

5、 品牌戰略：樹立“大品牌”概念，處理好企業品牌、項目品牌的關系，將產品品牌、客戶關系、供方滿意度、物業服務、履行社會責任等全部納入“大品牌”體系

6、 人力資源戰略；

7、 法人治理、資本運營和IPO上市戰略；

8、 制度創新和管理提升戰略；

9、 其它。

研究、制度戰略規劃的幾個誤區

　　企業在研究、制定戰略規劃時，往往因為經驗較少而常常犯一些錯誤。即便是某些咨詢機構，也往往因為不太熟悉房地產企業的特點而套用所有行業都普遍適用的方法，致使所制訂的戰略規劃“先天不足”。主要體現在以下幾個方面。

1、過于注重“房地產市場形勢分析”

　　有些企業在進行戰略分析時，甚至是有些“外行”的咨詢機構在研究企業的戰略規劃時，往往非常注重“房地產市場形勢分析”。“百度”一下“房地產市場形勢”，相關文章由幾十萬條。隨便瀏覽一下門戶網站和房地產主流媒體，也總能找到幾篇相關文章。但這種分析有多大意義呢？與其進行大篇幅的分析，還不如為企業提出明確的應對策略。

2、過于注重“競爭對手分析”

　　房地產市場本來就是一個“有敵無仇”的市場，而且所有的企業都處于動態的發展和調整中，因此靜態地分析某一時點的其他企業沒有什么意義――關鍵是要分析自己，知己比知彼更重要。只有真正熟悉房地產市場的特點并結合企業的實際情況才能制定出真正切實可行的戰略規劃。

3、戰略目標不全面

　　有些企業所制定的戰略目標往往圍繞“平衡計分卡”理論的四個維度（財務、客戶、流程、學習/成長）而設定，且不知“平衡計分卡”理論只是戰略管理的理論之一，而不是惟一的理論。房地產企業與其他行業企業相比有很多特殊性，屬于資金密集型、資源整合型、公眾關注型、業績波動型企業，因此在設定戰略目標時應充分考慮：除了年度目標外，還應制定規劃期內的累計目標；除了定量目標外，還應明確定性目標；除了經濟指標外，還有制定社會責任、慈善事業、人文關懷等公益目標。

4、戰略措施雷同化

　　按理說，不同的企業所處的中觀、微觀外部環境不同，企業的內部資源、能力更是不同，不同企業的戰略規劃肯定不同。但是，當下業界許多企業的發展規劃卻呈現“雷同化”特征，因而也就失去了企業發展規劃的指針意義。以“資本運營戰略”為例，“雷同化”表現在以下幾個方面：1、對外部環境的分析雷同。分析內容無非是房地產信貸政策的變化對開發企業融資的影響，結論是“拓展融資渠道”。2、對內部財務資源的分析雷同。分析內容通常是企業財務資源和自我積累能力，結論是“不足以支持企業發展規劃，需要拓展融資渠道”。3、采取的措施雷同，無非是：（1）加強資金統籌管理，提高資金周轉效率；（2）嘗試引入機構投資者；（3）REITs、信托等；（4）在規劃期內爭取上市。對內外部環境的分析，無可厚非，問題是如果采取的具體措施雷同就不合適了。

　　為什么不同的企業會出現雷同化的發展規劃？原因很簡單，制定者和執行者分離――制定的不管執行，執行的不管制定。制定者為了證明自己知識面寬，將自己知道的都羅列上，讓企業領導展開美妙的遐想――做到做不到是公司的事，想到想不到是制定者的事。如果發展規劃不能執行，制定有意義嗎？

　　企業戰略規劃決定了企業未來一定時期內的發展方向、發展目標和戰略舉措，任何失誤都會造成“差之毫厘，謬之千里”。因此戰略制定者――無論是企業自己，還是咨詢機構――必須抱有對企業高度負責的精神，進行大量的、多角度的分析，最后還要借助同業同類企業的“前車之鑒”進行經驗修正，只有如此才能制定出切實可行的戰略規劃。

　　企業戰略（前提是正確的、切實可行的戰略）之于企業的重要性，就像指南針之于航海家，GPS之于越野者，它能使企業在正確的使命、定位和戰略目標的指引下，采取正確的措施，沿著正確的方向前行；好的戰略還能極大地凝聚內外部資源和能力，提升企業競爭力，確保企業持續、穩健發展。