所謂焦點，當然是社會大眾共同關注的、關系國計民生的事件、政策、社會現象、人物等。同理，企業的戰略焦點就是企業全體員工共同關注的，關第企業生死存亡的事件、政策、價值觀和人物等。企業戰略焦點管理就是從戰略的角度看，對企業最重大、最敏感、最關注的問題、事件或人物的管理。

　　我們來看看三星是如何把聯盟做為它的管理焦點，如何從戰略，組織，資源配置等多個角度立體的進行管理的——

　　三星電子是一家企業嗎？當然是。三星電子只是一家企業嗎？至少在LCD(Liquid Crystal Display液晶顯示器)領域，這個韓國巨人如今集成的資源實力遠遠超過了“企業”這種組織的邊界。換言之，要在這個領域打敗三星電子，必須同時打敗三星電子建立起來的戰略聯盟。

　　“在經濟全球化中，平面顯示器產業是第一個完全成長起來、并且其基本特征是更多地由知識而非物質資產來決定的制造行業。企業需要制訂戰略，一方面動員本國內的優勢，同時也要自由地將這些優勢作為杠桿，與全球內的供應商、客戶建立公開和學習的伙伴關系。”美國明尼蘇達大學商學院教授Thomas Mutha對三星電子在LCD領域的聯盟戰略并不感到意外。Thomas Mutha在2001年時對全球平面顯示器產業進行了調查并出版了專著Managing New Industry Creation(《如何建立新興產業》，編者譯)。他認為這個產業的基本特點至今并沒有改變，“LCD產業是一個全球性的、知識驅動型的新興制造產業，其競爭是由企業的學習能力、政策的連續性和反應速度決定的。新技術發展非?？?，很多，又很相似，即使是行業最領先的公司也沒有辦法掌握全部的技術，而且設備投資非常昂貴，因此企業必須合作。”

　　事實上，LCD產業形成的是一條高科技、高投入、高風險、高收益同時也極具壟斷性的產業價值鏈。在原材料供應環節，玻璃基板是LCD的最重要的原材料之一，而全球有能力供應這種原料的廠商只有四家，分別是美國的康寧(corning)和日本的三家公司。在中間產品制造環節，根據美國LCD產業調查公司Displaysearch的數據，2005年的全球大尺寸液晶電視面板中，日本夏普、韓國三星電子、LG-Phillips和中國臺灣的友達光電、奇美電子五家公司占據了94%的產能。
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　　正是由于LCD受制于人，國內才會傳出TCL、康佳、長虹、創維四家電視生產商醞釀聯手建設液晶面板生產線，實現產業鏈縱向整合。

　　與之相比，通過和價值鏈上每個環節的全球領先廠商組成戰略聯盟，三星電子不但已經依靠自身的整合能力控制了一條完整的價值鏈，同時也實現了聯盟1+1>2的整合優勢。這條價值鏈從原材料延伸至最終消費者環節。

　　在原材料供應環節，早在1995年，三星就和美國康寧公司進行聯盟，在韓國設立了50-50的合資公司(即Samsung Corning Precision Glass)，專門生產玻璃基板。由于全球生產玻璃基板的企業十分有限，在平板化已然成為消費類電子發展方向時，玻璃基板基本處于供不應求狀態。三星的這筆買賣顯然為其在該產業的發展搶占了制高點。LG-Phillips也需要向這家合資企業采購生產LCD所必需的玻璃基板。

　　在面板制造環節，三星電子和索尼于2004年共同投資2.1萬億韓元在韓國設立了S-LCD公司，專門生產大型電視使用的第七代液晶面板。三星電子擁有S-LCD公司51%的股份，索尼擁有剩下的49%的股份。產品直接供應三星電子和索尼。

　　在終端生產商環節，索尼是三星電子面板的穩定大買家。值得一提的是，2005年三星電子也同中國夏新簽署了戰略合作協議，除夏新獲得三星電子液晶屏優先供貨權之外，雙方也同意在液晶電視產業進行全面合作。

　　在最終消費者環節，三星也通過聯盟為三星品牌的顯示產品擴展銷路。去年三星電子還和微軟公司達成聯盟，微軟選擇三星作為Xbox的官方HDTV(高清晰度電視)合作伙伴。甚至于，去年年末，三星電子還同國美電器達成了戰略合作協議。

從以上案例，我們可以看出三星將戰略聯盟作為長期的戰略焦點來重點管理，才取得了今天如此輝煌的成功，至少我們可以得出如下結論。

任何形式的企業間的合作都可以被稱為“聯盟”，其種類繁多，但可以分為兩個主要的類別，包括“產權型聯盟，例如合資公司或聯營公司，這種類型的聯盟需要聯盟雙方或多方投入資金并分別持股，同時創立獨立的實體以執行雙方達成的協議。另一種是非產權型聯盟，這種類型的聯盟不需要各自資本投入并創立單獨實體”。

　　很顯然，戰略聯盟是三星電子的一貫政策，且如今已證實是行之有效的。三星電子的官方網站上明白指出，“三星電子與很多企業達成了共同進行開發研究、技術轉讓、相互合作投資等戰略合作伙伴關系?；陂_放式經營共同生存的企業風貌，三星電子將與其他在世界電子產業處于領導地位的各世界性企業共同成為創造人類社會幸福生活的產品制造者”。