對于我國施工企業來說，如何應對2008的宏觀調控，如何在更為嚴酷的外部環境下生存？如何跳出低利潤同質競爭的泥潭？如何制定戰略來指導企業發展，在宏觀調控的大勢中，趨利避害，借機整合行業資源，創造發展機遇？結合以上問題，本文主要論述施工企業戰略管理核心觀點以及施工企業集團的戰略管理七步法。

　　“戰略管理為什么”——施工企業為什么必須要進行戰略管理

　　戰略有三個核心問題，我們在哪兒(現狀研判)，我們要去哪兒（目標體系），我們怎么去（發展的路徑怎么走，資源怎么配置，隊伍怎么指揮，業務怎么鞏固和做強）？
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我國施工行業目前正處于快速增長的發展階段，2000年以來保持了年均20％左右的高速成長。縱然前景和環境一片利好，但施工行業的四個本質特征決定了施工企業的發展必須以戰略管理為基礎。

　　首先，施工行業是具有極強宏觀經濟正相關性、先導性特征的行業，周期波動快，波動幅度大，戰略管理可以在最大程度上降低行業波動，有可能用遠見來燙平波動，不同產品線之間的效益對沖互補。

　　其次，施工企業發展的外部環境不盡成熟、公正，客觀上要求強化戰略管理，用有計劃，有步驟，環環相扣的一系列行動來戰勝草莽對手，來戰勝有戰略，戰略管理相對弱的對手，幫助施工企業跳出導致低水平發展陷阱的外部環境。

　　再次，施工行業利潤水平低，且具有結構性的制約，戰略管理將助施工企業優化盈利模式，從細分產品線利潤貢獻分析，客戶群經濟學分析，區域利潤分布分析等手段來優化自身的產品，服務，客戶，以及區域布局，從根本上突破利潤提升的結構性障礙。

　　最后，施工企業運營風險大，戰略管理可以系統建立風險管控機制，從判斷風險，管理風險，駕馭風險，利用風險，形成風險能力等多個角度來有效管控風險。

　　如何應對2008的宏觀調控，用有計劃的整體作戰方式來指導企業發展，有計劃、有路徑、有管理基礎支撐、有核心能力積累地度過宏觀調控期，甚至在宏觀調控的大勢中，趨利避害，借機整合行業資源，創造難得發展機遇，戰略性提升企業發展平臺是所有施工企業必須關注的核心問題。

施工企業戰略管理核心觀點

　　對于施工企業的戰略管理而言，華彩咨詢認為應重點關注如下要點：

　　提高競爭層次，提升發展平臺。戰略的最大意義在于可以從根本上改變企業發展的脈絡。施工行業外部發展環境較惡劣，行業普遍盈利能力差，且有結構性的制約，極易陷入低水平重復發展。施工行業要發展，要擺脫束縛的發展，必須思考戰略、規劃戰略、管理戰略、瞄準戰略目標管理體系，利用預謀、鋪墊、引橋、新跑道等路徑設計機制，實現金融平臺打造、產業組合優化、標桿客戶及項目獲取、行業整合及并購重組等實現發展平臺提升，徹底擺脫低水平發展陷阱。

　　明確路徑，構建合理的產業組合。施工行業具有一些天然的問題和弱點，施工企業要實現突破性的發展非常困難。因此不少建筑施工企業通過多元化化解建筑施工行業的發展難題，思路主要有三種。

　　其一，是施工、房產二元化發展，用房產行業相對較高的利潤和房產與施工的整合提升企業整體運營水平。

　　其二，相關多元化，按照建設項目特點，實現基于產業鏈的多元化發展，提供從規劃、策劃、設計、招標代理、勘察、施工、采購、監理、裝修、建成運營等全過程或某幾個流程價值點整合的階段性服務，成為房產施工領域的一級供應商。

　　其三，非相關多元化，通過組合進產業周期與施工行業相反、或周期不明顯，盈利能力較高的產業，降低企業發展整體的周期性。

　　施工企業的多元化發展，可以幫助施工企業突破原有業務領域的束縛，大力拓展附加值較高的其他服務領域，一方面可以提高企業的服務能力，為客戶提供全程服務，另一方面，也將提升企業的贏利能力和積累能力。

　　重視金融平臺的搭建。施工企業一般融資渠道狹窄、融資方式相對單一，而施工行業內工程款前期墊資已經成為業界不成文的規定。因此在過度競爭的市場環境中，較高的融資能力往往為企業項目中標增加砝碼。具備融資能力，包括資源整合的能力和資本運作的能力等，有利于建筑企業奪取高端項目、從源頭上爭取項目。

　　大型施工企業的融資能力要求企業自身具備雄厚的資本實力，熟悉國內國際資本市場，熟悉各種現代金融工具，具備很強的項目風險評估能力，具備很強的投資控制能力。比如，中信國華有中信銀行的支撐，一般企業難以相比。

　　開展工程總承包業務，特別是承攬國際工程，需要企業具備很強的融資能力。我國企業的自有資金少，不能滿足大型項目帶資承包的需要。同時我國銀行對企業的信貸額度低，國家控制外匯信貸規模，審批時間長，審批程序復雜，融資問題將成為企業開展總承包業務的瓶頸。解決這個問題必須構建系統的金融平臺，包括股市IPO，增發、企業債、銀企合作協議、私募等形式在內。如中建總公司與中國進出口銀行，簽訂價值30億美元的銀企合作協議，助力中建總公司大規模開拓海外市場，協議簽訂后，中建總公司的海外工程承包、機電產品、成套設備的出口、資源勘探開發等業務，將得到中國進出口銀行的資金支持。但國內施工企業目前實現上市和符合上市要求的相對較少，企業資本運作難度較大。

　　重視企業的并購、重組。我國施工行業行業集中度較低，難以實現規模效益。從發展的角度看，施工行業的整合，施工企業間的并購、重組、整合是必然的趨勢。

　　目前我國施工行業的并購重組主要有兩種類型。第一種為國內施工企業之間的并購和整合，主要是大施工企業收購小企業，非國有施工企業收購經營不善的國有施工企業。如廣廈控股對北京二建、重慶一建的控股；浙江中天采取整體受讓、全資收購的方式對湖北襄樊路建公司和山東煙臺市政工程公司的購并；香港保華對中建二局一公司的股份收購等。第二種類型是國內建筑資本與國際建筑資本的合作。如北京住總與瑞典金門斯堪亞公司共同投資1億元成立地鐵盾構公司；中鐵大橋局與香港金門建筑有限公司和瑞典斯堪斯卡國際土木工程公司組成聯營體等等。

　　注重承接標桿工程。施工企業的發展和營銷中一個最重要的營銷手段就是標桿營銷。不管從示范效應、客戶關系的開拓和維護，還是從技術能力、資質水平提升的角度，標桿工程都有著獨特和重要的意義。

　　但標桿工程萬眾矚目，競爭激烈。公司應聚集公司所有優勢資源，提升技術、客戶關系管理、價格、工期等所有關鍵要素的競爭能力。標桿工程在某些條件下不可避免地要讓利，甚至要虧損。標桿工程的攻關在本質上是以企業的信譽、品牌、服務等能力為基礎的戰略性行為。這是由建筑產品的特殊性所決定的。顧客往往是通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對施工企業來說，信譽就意味著工程質量保證能力以及履約能力。

　　因此，對于標桿客戶及工程的攻關，一定是在戰略指導下，長遠著手，構建從信譽、品牌、服務、技術能力、客戶公關和客戶維護能力在內的系統能力。

　　注重科學管理。科學的管理仍然是未來企業競爭力的重要因素，也是施工企業戰略管理能否落地的基礎性要素之一。對于施工企業而言，戰略管理最大的價值在于創新求變，設計新的業務模式，低成本整合企業發展所需的各種資源，提升企業發展平臺。

　　但戰略目標不會自動實現，特別是對于新的發展思路更是如此，因此，如何細致的進行戰略路徑的規劃，設計詳細的發展步驟，以及各種核心能力的積累的過程、方法是戰略成敗的基礎，如何設計配套的管理流程、制度是戰略成敗的基礎，如何設計與戰略相配套的員工培訓和發展管理、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬激勵和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效管理系統是戰略成敗的基礎。

　　在這方面，中國核工業建設總公司、中信國華國際工程公司等大型企業等已成為領跑者。

施工企業戰略管理七步法

第一步：企業發展內外部分析：

　　戰略管理的首要步驟是在競爭情報系統的基礎上，進行戰略環境分析和企業資源能力分析。

　　首先是進行宏觀，中觀，微觀分析。比如宏觀分析你要看政策，看金融，看發改委動向，看各地官員的調動后引發的區域戰略的調整這里面隱藏了太多東西。

　　其次，你要看看政府這兩年對國企和民企不同的態度，如果你是民企你就收斂著點，搞多點軟實力來幫襯一下自己，如果你是國企你就知道你的發展應該在怎么去做城市化，區域戰略的文章了。

　　最后，雖然你往往會發現自己和競爭對手甩不開差距，但你可以多次的形成一小撮一小撮的相對優勢來甩開對手！當然你更可以用一次性下血本形成一個大優勢來賭敗對手，你還可以劍走偏鋒，不玩了，搞別的產業去？

第二步：行業價值鏈分析、客戶群分析、施工企業戰略定位

　　你在第幾陣營，你們所在產業的上下游各個企業各自賺哪些錢，怎么賺，誰多誰少，你們企業在其中是狼還是羊，同時你們這個陣營的敵友關系如何，彼此消長關系怎么在變化，有哪些趨勢是你可以利用的，哪些暫時可以利用?
你們現在的角色是有優勢的么？你們真正想做怎樣的角色，為什么？這個角色可能需要你們做怎樣的轉變

第三步：戰略導向核心能力的積累和構建

　　一般意義上，施工行業屬于勞動密集型和服務密集型的行業，從業門檻和科技含量都不太高。但是隨著施工行業競爭的不斷加劇，高技術業務領域、施工技術能力和人才等方面的能力由于其難以模仿，逐漸成為施工企業的核心驅動力因素。

　　業務領域：國外工程公司的業務領域都很廣，包括基礎設施、鐵路、公路、電力、石油與化工、機場建設等。這些業務在管理的核心規則和流程上是高度相似的。業務領域廣給企業帶來的不僅是較強的抗風險能力，而且促進了企業資源的共享，提高了企業核心競爭力。我國施工企業往往只集中于房建、工業建筑、港灣、路橋等市場的某一領域，難以形成規模效應和品牌效應。業務領域的拓展需要做好資質就位工作，并進行經營戰略的調整。

　　組織和人才結構：國外工程公司的總部大都采取事業部的組織形式。各事業部在組織結構上基本相同，大都設有項目控制部、設計部、采購部、施工管理部、試運行部等。施工企業開展總承包業務也應該借鑒國外工程公司的組織模式，通過健全組織實現健全職能。人才缺乏一直是我國施工企業開展總承包業務的主要困難。基于工程總承包寬泛的管理范疇要求，工程總承包企業最需要的是懂技術、通商務、經驗豐富的復合型項目管理人才。

　　技術能力：實現業務的寬領域管理和項目從咨詢、設計、施工到運營服務的全過程管理不僅要有良好的組織設計和項目管理機制，還要有先進的項目管理技術和手段做支撐。項目管理技術還包括標準化技術。

第四步：集團多層級戰略管控體系構建

　　施工企業集團多層級戰略管控體系構建的基礎是集團強勢和價值創造總部的構建。因此在集團層面，可根據戰略規劃的要求打造母公司核心能力，以母公司為主體，在建筑產業鏈的橫向或者縱向的某些利潤相對比較高的、特殊工程項目的細分市場中形成企業“專、特、精”的優勢和能力，比如裝飾裝修業務、地下隧道工程、高礅大跨橋梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些專業性很強的工業工程建筑項目等。

　　在總部能力強化的基礎上，施工企業集團多層次戰略管控體系的構建將協助施工企業集團在集團層面、子集團層面和孫公司層面有效的分解、細化和督導戰略規劃的實施與落地。

　　最重要的兩大核心問題是明確母子公司戰略管控模式和相應的管控權責劃分。根據旗下子集團的不同戰略定位，確定不同的戰略管控模式。屬于集團戰略性新業務的，要強化管理，實施類似于操作管控的管理模式。在這種模式下，子集團的戰略規劃、質詢和執行，集團總部有著更大的發言權，同時，集團也會給予更多的資源支持。

　　對于偏操作類型管控的子集團和孫公司，集團可強化在戰略性經營目標、工程進度、質量、安全、現場文明等方面的管理職能，削弱其分支機構經濟管理職能和某些局部經濟效益目標。要充分體現母公司整體作為市場經營主體的地位和突出利潤中心的定位。

　　對于成熟業務，各種基礎管理規范非常明確成熟的，一般可采用更多放權的管理模式。集團與子集團的戰略管控關系是通過戰略協調、控制和服務建立起來的。集團總部不從事具體日常經營，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。采用這種組織體制的優勢是決策和執行分開，產品經營和產權經營分開。

第五步：施工企業戰略性年度經營計劃管理體系

　　施工企業年度經營計劃是圍繞已確定的戰略目標編制的，是戰略規劃的行動實施，是對企業三年戰略規劃中第一年目標的分解落實。

　　施工企業的戰略管理要以戰略性經營計劃體系為落腳點。戰略性年度經營計劃是企業根據既定的戰略目標和變化的市場，在給定的資源條件下制定的年度經營方案。它是企業各級管理者日常運作和決策的指導和目標，它是股東或上層主管對企業監控和評價的依據。

　　戰略性年度經營計劃，要確定年度目標，規劃年度活動，并確定經營對策，年度經營計劃是企業在本年度內的運營指南，而且是總部職能部門對企業進行日常監管和分析的依據，也是集團對子集團、孫公司進行年度業績考評的基礎依據。同時，戰略性年度經營計劃的財務體現就是預算。

第六步：戰略性管理報告系統

　　施工企業年度經營計劃制定完成后，將在各管理、監控時點通過管理報告體系，逐級匯報經營計劃的執行。這些報告包括：年度運營報告（年度）、戰略反思報告（年度）、審計稽核報告（季度、年度）、預算執行報告（季度、年度）、財務會計報告（月度、季度、年度）、管理述職報告（月度、季度、年度）。

　　六大管理報告有著不同的周期，可實時有效監控企業運行、戰略執行的情況，并深入了解執行情況的深層次原因，有利于企業及時進行偏差分析，及時糾偏、調整、優化經營策略和經營計劃，從基礎上保障戰略規劃實施和企業發展不出現大的偏差。

第七步：戰略性onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效管理體系構建
　　施工企業的戰略管理最后需要戰略性onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效管理體系來激勵、保障實施。一般而言，績效管理是管理者為確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致的管理過程。績效管理體系應將企業的業務目標有效地分解到各業務部門及工作崗位，從而確保企業的整體目標得以實現。

　　對于施工企業的而言，績效管理體系則是戰略規劃實施和變革的最有效工具。績效管理體系應指導和激勵員工完成特定的戰略性工作任務，從而實現企業的高速發展。而且績效管理本身也幫助管理者與員工的系統性溝通的工具，幫助企業所有員工了解、理解集團戰略實施的要求和目標。

　　加強對子公司、孫公司的績效考核。首先與各項目公司總經理簽訂績效合約，合約中規定，當實際情況與績效目標偏離5％時，要求總經理述職和分析原因；當實際情況與績效目標偏離10％時，與總經理和核心管理層照會，共同分析原因和提出解決方案；當實際情況與績效目標偏離15％時，總公司介入管理，由總公司派出一名副總，協助管理和尋找繼任人選。

　　2008，面對逐步加強的宏觀調控，從緊的金融政策，建筑施工企業應趨利避害，化挑戰為機遇，通過戰略管理，不斷提升集團經營水平、積累和構建企業核心能力。我們堅信，依靠戰略管理體系做大做強，是施工企業的必然選擇