美國有許多企業戰略管理理論，但在我看來，卻是學院派的研究，是以旁觀者心態所作的觀察，因而大都是華而不實的，不能被企業當事人所用的。為了說明這一觀點，我對《企業戰略管理理論的發展》一文作了點評論，以供MBA教師和學生參考。 

建議閱讀的參考書有：

　　1、艾爾弗雷德·D·錢德勒：《戰略與結構》，云南人民出版社，2002-10-1。

　　2、邁克爾·波特：《競爭戰略》，華夏出版社，1997年1月。

　　3、普拉哈勒德：《公司的核心競爭力》，《哈佛商業評論》，1990年。中文版見附件。

　　4、邁克爾·A·希特等：《戰略管理——競爭與全球化》，機械工業出版社，2002年7月。重點閱讀：第2、3、4、5、6、7章。

　　以下黑字為作者原文，紅字是我劃出的重點，括弧里的楷體藍字是我的評論。

韓德強

2007-3-26

企業戰略管理理論的發展

周文燕，陳輝華，劉微明

　　摘要：從企業戰略管理理論的發展歷史及演變過程出發，將企業戰略管理理論的產生與發展分為早期戰略思想、傳統戰略理論、競爭戰略理論及動態競爭戰略理論等四個階段，并分析了每個階段的理論基礎及特點，指出這一過程是動態的，是不斷重復和更新的。企業管理者要以此為依據，進行動態企業戰略管理研究。

　　（這只是美國管理學界對企業戰略研究歷程的四階段，而不是美國企業家戰略思想形成和發展的四階段。前者是旁觀者，后者是當事人。真正的企業戰略思想研究應該是對作為當事人的企業家頭腦中的戰略思想的研究。真正的戰略思想應該是能對當事人形成豐富啟發的思想，例如孫子兵法等。例如，洛克菲勒的戰略思想的早期、中期、晚期，摩根戰略思想的早期、中期、晚期，比爾·蓋茨戰略思想的早期、中期、晚期。一般來說，每一個企業家的戰略思想都是來自實踐，各有特色，而不一定有相互的借鑒和學習。因為，企業家不是在書本上、課堂上學習戰略的，而是在實踐中學習戰略的。但是，同一個企業家的戰略思想從早期到晚期卻會日益豐富、周到和深刻，可以分出若干階段來。戰略思想越豐富、周到、深刻，意味著商業競爭中的結構性力量和非結構性力量認識得越清晰。年輕時有激情，總以為”一切都有可能”，實際上，這是對結構性力量缺乏認識的表現。挑戰結構性力量，常常會碰得頭破血流。順應結構性力量，會如魚得水。但是，有些非結構性力量會上升為結構性力量，結構性力量會衰變為非結構性力量。結構性力量有時表現得比較柔和，使以誤以為可以挑戰。非結構性力量有時會偽裝得很強大，似乎堅硬無比。企業家的成長過程，就是逐漸認識結構性力量的過程，包括認識自身的結構性力量的過程。認識清楚了，戰略就可靠、穩健；認識不清楚，戰略就會經常變動，使組織無所適從。
美國企業戰略的研究者們沒有切身體會到企業家們的成長過程，體會到企業和社會的種種結構性力量，因此基本是霧里看花、矮子看戲。一些企業家急于成長，以為能夠從學院派的企業戰略管理理論中能夠學到什么戰略設計能力，甚至相信一些咨詢公司的戰略設計，往往邯鄲學步，自取其辱。

　　關于企業戰略，美國著名戰略學家安索夫認為，戰略構造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制定和實施計劃的人員必須對高層管理者負責，通過目標、項目、預算的分解來實施所制訂的戰略計劃。

　　（安索夫的定義有兩個問題：一、作為旁觀者描述了一個通用的戰略計劃過程。就其程序而言，這個過程不但適用于成功的戰略，也適用于失敗的戰略。而事實上，一些成功的戰略還可能不符合這個程序，一些失敗的戰略還可能符合了這個程序。也就是說，符合這個程序的不一定成功。不符合這個程序的不一定失敗。因此，這個定義究竟有何意義，是一個問題。很可能只是讓一些更矮的人聽起來象是戲臺上唱的戲，即讓涉世不深、缺乏企業經驗的人產生霧里看花的感覺。當這些人帶著安索夫的定義進入企業后，如果不經歷挫折，不認識結構性力量，很可能制訂出讓企業破產的戰略決策。二、此定義更側重描述戰略的分解、實施、控制，對企業外部的結構性力量缺乏重視）

　　自從安索夫的戰略定義提出以后，西方戰略管理文獻一般便將戰略管理分為兩大類：企業總體戰略和經營戰略。

　　（這一分類很成問題。戰略都是總體性的。難道經營戰略不是總體性的？對戰略的分類只能按照涉及要素的多少、范圍的寬窄、復雜程度的高低、時間的長短來劃分。要素少、范圍窄、相對簡單、時間短的、確定性強的，競爭戰略；要素眾多、范圍寬廣、復雜、長時間的、不確定性強的，發展戰略；介于兩者之間的，經營戰略。一個企業家的成長，總是從認識、操作、把握競爭戰略開始，逐漸能夠把握經營戰略，最后才有可能把握發展戰略。）

　　1972年安索夫在《企業經營政策》雜志上發表了”戰略管理思想”一文，正式提出了”戰略管理(strategymanagement)”的概念，1979年他又專門寫了《戰略管理論》一書。安索夫認為，企業戰略管理，是指將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。企業戰略管理對于企業發展起到重要作用。研究企業戰略管理理論的發展歷史，有利于人們自覺加強企業戰略管理、不斷提高企業競爭力，對企業發展具有積極作用。企業戰略管理理論的發展，可以分為四個階段：第一個階段是早期戰略思想階段；第二個階段是傳統戰略理論階段；第三個階段是競爭戰略理論階段；第四個階段是動態戰略理論階段。

　　（戰略管理一詞本身就是誤導性的。企業的日常業務決策不可能離開企業戰略的指導。無論是正確的還是錯誤的企業戰略，都在指導著日常業務決策。既然如此，還有無戰略的管理嗎？把戰略管理聯結起來，既不利于使企業戰略得到更加充分的重視，也不利于加強企業內部管理，還不利于研究和教學工作的深入。）

一、早期戰略思想階段

　　在此階段，雖沒有出現完整的戰略理論體系，但已產生了很精彩的戰略思想。（精彩的戰略思想應該到中國的孫子兵法或道德經中去尋找，下面列示甚至都不是戰略思想，怎么能談到精彩呢？這是中國學術界不動腦子、唯洋是崇的典型用語。以下”精辟”云云屬異曲同工）美國哈佛大學的邁克爾·波特教授對此作了精辟的概括，總結了早期戰略思想階段的三種觀點。

　　企業戰略思想的第一種現點。20世紀初，法約爾對企業內部的管理活動進行整合，將工業企業中的各種活動劃分成六大類：技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動，并提出了管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協調和控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能。這可以說是最早出現的企業戰略思想。（這是戰略思想嗎？）

　　企業戰略思想的第二種觀點。1938年，美國經濟學家切斯特·巴納德在《經理人員的職能》一書中，首次將組織理論從管理理論和戰略理論中分離出來，認為管理和戰略主要是與領導人有關的工作。此外，他還提出管理工作的重點在于創造組織的效率，其它的管理工作則應注重組織的效能，即如何使企業組織與環境相適應。這種關于組織與環境相”匹配”的主張成為現代戰略分析方法的基礎。（戰略思想研究的是”如何使組織與環境相匹配”，而不是認識到”組織與環境應該相匹配”。巴納德并沒有搞清楚如何相匹配。）

　　企業戰略思想的第三種觀點。19世紀60年代，哈佛大學的安德魯斯對戰略進行了四個方面的界定，將戰略劃分為四個構成要素，即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環境因素，公司實力與個人價值觀和渴望則是企業內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優勢。（可以從不同角度和層次劃分戰略要素，但這并不構成戰略思想。）

二、傳統戰略理論階段

　　1965年，安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》，成為現代企業戰略理論研究的起點。從此以后，很多學者積極地參與企業戰略理論的研究，在這一時期出現了多種不同的理論學派。

　　1.設計學派。這一學派是以安德魯斯教授及其同仁們為代表。設計學派認為，企業戰略的形成必須由企業高層經理負責，而且戰略的形成應當是一個精心設計的過程，它既不是一個直覺思維的過程，也不是一個規范分析的過程；戰略應當清晰、簡明，易于理解和貫徹。（問題不在于應當，而在于如何。）

　　2.計劃學派。計劃學派是以安索夫為杰出代表。計劃學派認為，戰略的形成是一個受到控制的、有意識的、規范化的過程。戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化的過程。（問題也不在于戰略行為是一個什么樣的過程，而是如何制定戰略）

　　3.定位學派。其杰出代表人物是邁克爾·波特。定位學派認為企業在制定戰略的過程中必須要做好兩個方面的工作：一是企業所處行業的結構分析；二是企業在行業內的相對競爭地位分析。（波特認識到市場上存在一些結構性力量。問題在于，這些結構性力量的認識不是通過作圖、畫表或統計數據可以達到的，必須通過幻想的一次次破滅來達到，必須通過對企業競爭的本質的理解和把握來達到。波特只是個產業組織經濟學家，而不是戰略學家，更不是管理學家，更沒有站到企業家當事人的角度來思考過問題。因此，波特的戰略理論好看不中用。）

　　4.創意學派。創意學派認為戰略形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程。（創意學派刻劃了戰略思想的一些真實特征，但是，同樣是直覺思維，同樣是尋找靈感，為什么有的成功？有的失敗呢？關鍵在于當事人對結構性力量認識水平的高低，以及利用、調動結構性力量為己所用的能力，即戰略思維能力。在旁觀者看來是直覺、靈感，在當事人卻是多年來豐富經驗的積累、認識商業和社會本質的能力的提高。）

　　5.認知學派。認知學派認為，戰略的形成是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程———其中后者是戰略產生的最直接、最重要的因素，而在哪一階段取得進展并不重要。（認知學派所謂處理信息、獲得知識、建立概念，可以理解成是一個從現象到本質，從非結構性因素中發現結構性因素的過程。同樣是認識到結構性力量，有的人感嘆無能為力，有的人能夠到到縫隙和出路，這才是戰略思維能力。）