問題經營是為了避免問題而建立的管理機制，其在企業(yè)戰(zhàn)略管理工作中起到過程監(jiān)督和目標糾偏的作用，擔負著預防問題、解決問題的重任。 

　　在中國，“戰(zhàn)略管理”這個詞雖然流行時間不長，但成立戰(zhàn)略管理部（或戰(zhàn)略研究室）的企業(yè)卻不少。因為企業(yè)家們都想通過這樣的機制動態(tài)地把握企業(yè)的發(fā)展方向，為企業(yè)不同目標配置有效資源，最終培育企業(yè)核心競爭力，在商戰(zhàn)中獲取更長遠的發(fā)展。

　　就是在這樣的環(huán)境下，筆者開始接觸戰(zhàn)略管理。3年里曾與國際戰(zhàn)略咨詢結構羅蘭貝格有過項目合作，也曾接觸過麥肯錫、BCG、安達信等跨國咨詢公司，其間有著許多的切身經歷和體會。在此，愿與大家分享“問題經營機制”這個話題，給戰(zhàn)略管理添加一個工具。

問題經營是什么

　　問題經營可以理解為企業(yè)對整個經營管理活動中存在的問題能夠及時發(fā)現(xiàn)，并以科學的方法和工具進行分析，按照問題的性質和特點進行歸類，用及時、準確、系統(tǒng)的方法來加以解決或預防的過程。通俗地說，問題經營就是為了避免問題發(fā)生而建立的管理機制。實戰(zhàn)證實，問題經營機制可以在企業(yè)戰(zhàn)略管理工作中起到過程監(jiān)督和目標糾偏的作用。

　　問題經營分為兩類，即預防問題和解決問題。預防問題主要是企業(yè)在預測和判斷的基礎上，對未來可能發(fā)生的問題采取有效的預防措施；解決問題則以特定的方式對已發(fā)生或正在發(fā)生的問題進行定期收集、分類、匯總，提供解決方案。預防問題具有一定的前瞻性，適合戰(zhàn)略規(guī)劃或預警系統(tǒng)；解決問題則適合于戰(zhàn)略的實施和跟蹤。

　　從事過戰(zhàn)略管理的人可能都有這樣的感受，即戰(zhàn)略實施要比規(guī)劃難。因為，規(guī)劃你可以找羅蘭貝格或麥肯錫，但實施就看你了。而且戰(zhàn)略管理部門作為企業(yè)常設機構，苦于量化其每天的工作，總覺得缺乏一種方法和工具。在有些企業(yè)，戰(zhàn)略管理部逐漸變成統(tǒng)計中心，甚至成為總經理秘書機構。

　　戰(zhàn)略管理的日常化怎么做？怎樣才能有效地發(fā)揮戰(zhàn)略管理部的工作職能？問題經營可以回答這些問題。

怎么做問題經營

　　為了使操作更加清晰、便捷，我們把預防性問題和解決性問題從另一個角度觀察，即戰(zhàn)略性問題和戰(zhàn)術性問題，這樣便找到下面的矩陣（如圖1）。

　　從理論上講，戰(zhàn)略管理部只能對第1、2象限負責，而且更多負責第1象限。因為，第3、4象限的工作應由各個職能部門負責。但在實際操作中會發(fā)現(xiàn)，第3、4象限的問題你是躲不過的。因為戰(zhàn)術在很大程度上支配著戰(zhàn)略。例如，伊利1997年剛開始打全國市場時并沒有將它的品牌戰(zhàn)略定位在“天然”，而是以“綠色、天然”為主要創(chuàng)意（戰(zhàn)術）去打市場。后來隨著時間的推移，消費者接受了這一概念，伊利成功了，“天然”逐漸成為伊利品牌近期最核心的定位（戰(zhàn)略）。因此，我們在實戰(zhàn)中不得不考慮第3、4象限。而且第3象限的問題最多，最煩瑣，解決難度也最大。這就要求我們對4個象限的管理要開發(fā)出一個可操作性的工具。

　　開發(fā)這個工具時，筆者遵循的原則很簡單。它就是表單，你只要往里填內容即可。筆者把它稱為“問題經營變動表”。問題經營變動表分為兩種：

·戰(zhàn)略性問題經營變動表。一般一個季度填寫或變更一次，主要填寫企業(yè)實施業(yè)務戰(zhàn)略或營銷戰(zhàn)略過程中已經發(fā)生或將要發(fā)生的重大問題以及在整個系統(tǒng)中存在的根本性問題。例如：如何解決WTO對特定市場的沖擊問題，人才年輕化、專業(yè)化、本土化的進程問題等，此變動表主要適用于第1和第2象限，而且以第1象限為主。該表為兩個表格的合并體，看上去很古怪，但卻很有效，它能夠真正跟蹤戰(zhàn)略，并深度挖掘問題。（如表1）

·戰(zhàn)術性問題經營變動表。一般一個星期填寫或變更一次，主要填寫企業(yè)實施業(yè)務戰(zhàn)略或營銷戰(zhàn)略的各個運行環(huán)節(jié)存在的重要問題。例如：終端攔截策略與K/A、A類店增加導購人員而導致的培訓和管理成本加大問題、廣告創(chuàng)意注重與眾不同而導致的創(chuàng)意與品牌概念不符問題等，此變動表主要適用于第3、4象限，而且以第3象限為主。（如表2）

兩個變動表的應用主要遵循四個原則：

1.及時——問題的發(fā)現(xiàn)要及時，具有一定的預見性。

2.量化——問題盡可能要量化，以免出現(xiàn)籠統(tǒng)、抽象等現(xiàn)象。

3.靈活——變動表應用要避免僵化、教條，要隨著變化而變化。

4.持續(xù)——變動表如同銷售報表，以特定時間為單位必須連續(xù)編制，而且將表單內容及時編制成數據庫。

　　兩個變動表在應用方法上略有難度。戰(zhàn)略性問題經營變動表的編制可能需要諸多數據的支撐，因此，在公司范圍提案時一定要另行準備充分的解釋文本。戰(zhàn)術性問題經營變動表則更新周期短，對問題發(fā)現(xiàn)的質量要求高，每周一次的更新讓人感覺很煩瑣。應用方法具體如下：
·戰(zhàn)略性問題經營變動表：
1.要以一個季度為周期完成變動表的填寫，填表要附有大量的信息和數據分析支持，并按照圖2所提出的因素提供依據。

2.由于變動表有時間上的延續(xù)性，特定時間點的變動表必須刪除上期表中已經得到解決的問題。

3.每一期變動表內容要在公司內部戰(zhàn)略溝通會上予以公布，并系統(tǒng)地提出問題的解決方案，供大家（如戰(zhàn)略管理委員會）討論。

4.將一年的變動表按順序裝訂成冊（同時建立電子數據庫），作為年度戰(zhàn)略性問題經營變動表匯總存檔。

·戰(zhàn)術性問題經營變動表：

1.以一個星期為周期完成變動表的填寫，所有問題必須要有可靠的信息來源。

2.變動表更新時要及時刪除上期表中已經得到解決的問題，如未解決需繼續(xù)保留，可在“發(fā)現(xiàn)此問題周數”一欄增加不同數目的“★”符號表明時間長短。

3.變動表“問題性質”基本分四個方面：

（1）營銷問題：包括銷售、市場、配送、新品研發(fā)等。

（2）生產問題：產品質量、包裝材質、成本控制、物資采購、供應商的開發(fā)與管理等。

（3）技術問題：技術合作、技術引進、設備安裝、技術認證等。

（4）管理問題：企業(yè)文化、財務運作、人力資源、信息網絡、行政管理等。

（5）變動表“問題導致的負面影響”、“解決程度”一欄要根據實際調查情況，本著實事求是的原則填寫；“相關建議”一欄要填寫戰(zhàn)略管理部對問題的解決建議，沒有可以不填。

（6）將一年的變動表按順序裝訂成冊（同時建立電子數據庫），匯總存檔。

問題經營變動表最大的挑戰(zhàn)不是使用，而是發(fā)現(xiàn)問題的途徑。慣例上一般分為兩大途徑：

1.外部途徑。主要通過對行業(yè)態(tài)勢、政策法規(guī)、市場消費發(fā)展態(tài)勢等外在信息的分析，以及對主要競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略及發(fā)展方向的比較，找出存在的問題和差距。方法上可依靠專業(yè)調研公司、情報咨詢公司、專家學者、供應商、經銷商、廣告公司等各種信息網絡。

2.內部途徑。主要通過戰(zhàn)略管理部所有成員對公司各個環(huán)節(jié)的調查研究，發(fā)現(xiàn)或挖掘問題。方法上主要依靠公司內部收集問題。

　　問題匯總是檢驗戰(zhàn)略總監(jiān)能力的環(huán)節(jié)。首先要對各種途徑發(fā)現(xiàn)的問題進行過濾，放棄無價值的問題；然后對剩余問題進行分類，即分為戰(zhàn)略性問題和戰(zhàn)術性問題。對戰(zhàn)略性問題進行專項研究；對戰(zhàn)術性問題，根據問題的性質二次分類并編制變動表（如圖3）。

還有一個環(huán)節(jié)也很棘手，這就是問題跟蹤工作。其中，最讓人頭疼的是戰(zhàn)術性問題的跟蹤。戰(zhàn)略總監(jiān)不可能天天跟蹤戰(zhàn)術性問題，因此，總監(jiān)下面配一個得力干將尤為重要。

1.戰(zhàn)略性問題跟蹤。主要通過戰(zhàn)略溝通會進行跟蹤，最好的跟蹤工具是當年制定的企業(yè)戰(zhàn)略實施計劃。每當召開戰(zhàn)略溝通會時，對公司戰(zhàn)略實施計劃中所提出的戰(zhàn)略性問題解決程度進行審查，提供得失分析，提出新一輪的戰(zhàn)略性問題，供大家（如戰(zhàn)略管理委員會）思考。必要時修訂戰(zhàn)略實施計劃。

2.戰(zhàn)術性問題跟蹤。在下一星期的變動表制定之前，對這一星期變動表中所提出的問題逐個進行追蹤，并明確闡述解決問題的進展和難點。進展和難點一般由問題歸口部門負責人或相關人員提供。戰(zhàn)術性問題跟蹤可參照項目管理的方法。

問題經營應注意哪些問題

　　問題經營機制運行得好與否，取決于你公司信息收集流程的完善程度。如果信息收集流程（或公司情報系統(tǒng)）不完善，問題的來源難以得到有效保障，問題經營機制就很容易夭折。

1.問題經營機制是問題也是項目，因為它是非同一般的管理方法，其定位是為高層管理者服務。所以，問題經營具體工作應由戰(zhàn)略總監(jiān)親自抓，并采用項目管理的方法來跟蹤每個問題的落實情況。在此，戰(zhàn)略總監(jiān)必須有一個權力，就是有權過問各個部門與戰(zhàn)略有關的任何問題。有些企業(yè)把負責戰(zhàn)略研究的部門或人員設在市場部下面，這樣，在實際工作中戰(zhàn)略管理部門根本無法與其他部門（如財務）平等對話，別說問題經營了，戰(zhàn)略管理的其他基本方法都很難進行下去。

2.問題經營作為一種機制，企業(yè)最高負責人的重視是關鍵。戰(zhàn)略管理部沒有決策權，更沒有考核權，因此，問題經營變動表所提到的問題能否得到及時解決，要靠企業(yè)最高負責人的推動和各個部門的落實。如果企業(yè)最高負責人不重視，此機制便很容易流于形式，一些問題尚未得到解決就會被刪掉。

3.問題經營機制作為戰(zhàn)略管理一個探索性的方法和工具，有其天生的不足，企業(yè)在應用時一定要因地制宜，靈活掌握。從筆者目前的經驗看，此工具比較適合于業(yè)務戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略管理，而且對戰(zhàn)略實施過程特別有用。對于集團化企業(yè)的總體戰(zhàn)略管理是否有幫助，尚無實踐經驗。